martes, 4 de enero de 2011

ENFOQUE GERENCIAL

ENFOQUES GERENCIALES.
INSTRUMENTO PARA EL ANALISIS INSTITUCIONAL

El enfoque gerencial tiene como vector de orientación, básicamente, el mercado externo. En consecuencia, promueve estímulos al aumento de la eficiencia de agentes microeconómicos y a la  re funcionalización de las instituciones.
El enfoque gerencial plantea la necesidad de tornar competitivas a las empresas; sólo que lo hace en forma diferente respecto de los países centrales. La competitividad es procurada a través de la importación de tecnologías incorporadas y de la mera introducción de métodos de gestión, en general prescindiendo de la incorporación de hardware y sin que la autonomía tecnológica sea percibida como base para enfrentar la competencia;
En la nueva era de negocios, las empresas compiten en un mercado global en el que solo el capital humano mas diestro puede competir.
Solo quienes se preparan desde una alta perspectiva son capaces de asumir con éxito los cargos gerenciales, encaminados a un desarrollo sostenible.
Actualmente, los gerentes actualizados reconocen su necesidad de complementar su formación académica, con herramientas de punta en el mercado.
El análisis institucional, el cual es la materia que nos ocupa, tiene como fin encontrar   como se desarrolla el ser humano en relación con la institución. Entonces hablamos de instituciones más simples como es algún grupo de trabajo, empresa, u otra organización   como un partido político.

TACTICAS OPERATIVAS

ü  Las tácticas se definen como el conjunto de conductas que utilizan los negociadores para conseguir sus objetivos. La clasificación de las tácticas se hace entre:

ü  Tácticas cooperativas: Se hacen concesiones para avanzar. Las concesiones que hace un negociador afectan a las aspiraciones del oponente. Pueden ser de tres tipos:

ü  Táctica de concesiones mínimas: sólo debe hacer concesiones cuando el oponente no realiza ninguna.

ü  Táctica moderadamente dura: Se realizan concesiones de carácter menor con una frecuencia moderada.

ü  Táctica de reducción de la tensión: Se hacen concesiones unilaterales y anunciadas.

ü  Tácticas competitivas: Se utilizan argumentos persuasivos para convencer a la otra parte.

ü  Amenazas: Se comunica el intento de realizar daño a la otra parte si no se aceptan las condiciones.

ü  Posiciones irrevocables: Una parte advierte que va a mantenerse firme en una posición.

ü  Comportamientos agresivos: Se demuestra hostilidad, hay manifestaciones violentas, retención de personas.



ESTRATEGIA GERENCIAL
La gerencia social como especificidad de la acción en ong´s debe mantener los aspectos básicos de lo gerencial, lo cual en el desarrollo de la investigación está constituida por varios conceptos como la construcción colectiva, priorización de acciones y el día a día del gerente.
La estrategia gerencial  es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica.
Son planes de amplio rango que se diseñan para seleccionar los diferentes negocios en los que deberá participar una compañía. Es la forma en que los ejecutivos de más alto rango dentro de una organización agregan valor a sus empresas. A través de ella se identifican los mercados que se van a servir y las líneas de productos o servicios que se van a producir u ofrecer.


Formulación de la estrategia gerencial

Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:

  • Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz FODA.
  • Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.
  • Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:
ü  Qué productos y servicios ofrecer
ü  Qué demandas del mercado satisfacer
ü  A qué segmento de clientes atender
ü  Qué tecnología utilizar (o desarrollar)
ü  Qué método de ventas utilizar
ü  Qué forma de distribución utilizar
ü  Qué área geográfica atacar

Implementación de la estrategia gerencial

De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos:
ü Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc.
ü Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica de comando, equipos                                        …..multi-funcionales, etc.
ü Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo.
ü Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.


ESTRATEGIA Y TÁCTICA


Estos conceptos tienen validez tanto para el ajedrez, como para ciencias militares o políticas.
La estrategia responde a la pregunta sobre qué debe hacerse en una determinada situación. Establecer un plan de acción propio, interpretar el plan del oponente, tener una orientación del curso que pueden tomar los acontecimientos en el futuro son los principales elementos que forman parte de una estrategia.
La táctica contesta a la pregunta de cómo llevamos a cabo nuestros planes e ideas. Calcular con exactitud cada movimiento, encontrar maniobras, combinaciones o recursos para mejorar nuestra posición es competencia de la táctica.
La relación entre los dos conceptos es fundamental. No es posible aplicarlos en forma independiente. Sin táctica la estrategia nunca podría concretarse, ya que no encontraríamos el camino para coronar con éxito los planes que diseñamos. Sin estrategia ni lineamientos generales, la táctica no tendría objetivos claros y su aplicación sería errónea.

TACTICAS OPERATIVAS


Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. En este sentido, las principales herramientas software que ayudan a monitorizar un plan estratégico u operativo son el Cuadro de mando integral, los Sistemas de información ejecutiva, y los Sistemas de Soporte a la Decisión.

Servicio
Agregar un valor al servicio, haciendo que las entregas se realicen con puntualidad esto implica que se entreguen las mercancías en el momento y lugar indicados por el cliente, el cual se lograra a través de la coordinación adecuada con los clientes y mantener una comunicación constante.
Reducir los reclamos por demoras, deterioros y pérdidas de la mercadería,

Precio
La percepción del precio por parte de los clientes está en función de la intensidad de la necesidad, la cantidad y la naturaleza de las satisfacciones que esperan.
Se pretende reducir las Tarifas de Fletes a partir de la minimización de los costos, ya que los líderes mantienen costos Fijos demasiado altos por la dimensión de sus organizaciones.
En nuestro caso se ajustaran los precios para ofrecer la combinación adecuada de calidad y servicio a un precio justo.

REUNIONES GERENCIALES


Las reuniones gerenciales son un factor que puede determinar el éxito o fracaso de la empresa, toda vez en ellas se conoce el desarrollo del trabajo y las nuevas estrategias para alcanzar los objetivos planeados.
Sin embargo y pese a esta importancia la mayoría de las juntas son un fracaso porque están mal organizadas y representan una pérdida de tiempo, pues no cumplen con sus objetivos, que son informar, desarrollar y planear.
Desafortunadamente la mayoría de las reuniones de trabajo son desaprovechadas y son usadas para contar el último chisme de la empresa o simplemente perder el tiempo en lugar de solucionar problemas reales

Por ello y para evitar que tus juntas se conviertan en un desperdicio de valiosos tiempo, existen algunos parámetros que harán que tus reuniones sean productivas y cumplan su objetivo: ayudar a la gestión empresarial.

CARACTERISTICAS
Las reuniones gerenciales cumplen con los siguientes objetivos, los cuales a su vez definen la agenda de las mismas:
1. Constituir un espacio de comunicación de decisiones, políticas y reglamentos institucionales.
2. Desarrollar procesos de planificación de las operaciones y proyectos de la Fiscalía.
3. Presentar los resultados de las diferentes unidades y de la Fiscalía en conjunto y someterlo al análisis y discusión de sus integrantes. – Análisis de los resultados de medición de los indicadores de gestión.
4. Proponer, analizar y formular mecanismos de mejora e innovación de las operaciones de la Fiscalía que mejoren los resultados medidos a través de los indicadores de la gestión institucional e individual.
5. Analizar los aspectos técnicos de los casos procesados por la Fiscalía para promover la búsqueda de soluciones, el análisis crítico de las prácticas vigentes y compartir las prácticas y experiencias exitosas dentro de los Fiscales.
Tipos de Reuniones. Planteamos dos tipos básicos de reuniones
Reuniones Operativas. Estas reuniones involucran a todo el personal de la Fiscalía y en las mismas se tratan todos los aspectos mencionados anteriormente excepto los que se relacionan con aspectos técnicos relativos a casos en procesamiento.
Reuniones Técnicas. Estas reuniones involucran exclusivamente a los Procuradores Fiscales, Fiscales Adjuntos, Fiscalizadores, Coordinador del Servicio de Atención Ciudadana y Paralegales o Abogados Ayudantes.
Frecuencia. Para ambos tipos de reuniones se propone una frecuencia quincenal, pudiendo siempre ser reducida esta frecuencia si alguna razón lo justifica.
Minuta. De todas las reuniones se tomará una minuta escrita que permita dar seguimiento a las decisiones y conclusiones tomadas en las mismas y que constituirán parte de la agenda de la próxima reunión.
TIPOLOGIA DE COMPORTAMIENTO
Los miembros analizan el entorno para determinar qué tipos de comportamientos son aceptables.
1.-  La etapa de formación se termina cuando los miembros comienzan a pensar en sí mismos como parte del grupo.
2.- Tormenta: segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza por la existencia del conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones que este impone a las individualidades; más aún hay un conflicto en cuanto a quien controlara el grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.
3.- Normatividad: esta es la tercera etapa en la formación de un grupo, esta se caracteriza por haber relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesión, además de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad.
La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado un conjunto común de expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los miembros.
4.- Desempeño: cuarta etapa del desarrollo de un grupo. En este momento la estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada. Aquí la energía del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempeñar el trabajo que se presente.
5.- Dispersión: Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su preocupación en terminar las actividades o tareas pendientes aquí las respuestas de los miembros del grupo varían, algunas son eufóricas de complacencia por los logros del grupo otros pueden sentirse incómodos por la desaparición camaradería y amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo.

PASOS DE ELABORACIÓN DE UNA REUNION GERENCIAL O DIRECTIVA


1. Planificar

Los imprevistos pueden ocurrir siempre, pero si esta todo planeado, seguramente habrá menos sorpresas de las comunes. No pierdas de vista nunca cuál es el objetivo de la reunión, respetar el orden que habías fijado y, lo más importante, motiva la participación de los asistentes, no se trata de que te la pases hablando solo.

2. Nunca ser impuntual

Siempre tienes que dar ejemplo y ser siempre el primero en la reunión. No permitas la impuntualidad de los asistentes y critícala en público para que el impuntual se dé cuenta de su error. Para evitar imprevistos y retrasos asegúrate antes de que todo funcione: el aire acondicionado, equipo de proyección, la documentación y hasta la comida, todo siempre bien planificado.





 3. Siempre tener opciones diferentes

Te asegurara que la reunión será más rica y realmente productiva tratar permitir que todos las personas participen aportando ideas incluso,  estimular a aquellos que se muestren evasivos, siempre y cuando tus opciones sean constructivas.

No toleres las salidas de tono ni las ideas que ataquen a alguno de los participantes


4. El que mucho abarca.

Es preferible diseñar una reunión corta con pocos temas a tratar que sobrecargar el encuentro. Tomar en cuenta que las reuniones interminables son menos productivas que las cortas. ¿Qué número de temas es el apropiado? Eso dependerá de la dificultad de lo que se trate el tema a seguir.


5. EL orden establecido

Ser implacable en este sentido. Si ya demarcaste puntos a discutir, deben ser esos y no otros los que se discutan en la reunión. Cortar cualquier intervención que se aleje de la orden del día e informa a los asistentes que ese puede ser objeto de otra reunión. Los temas más importantes se deben colocar al principio de la reunión, ya que te ayudará a ganar legitimidad para próximas ocasiones.


6. No olvidar el tema central

Evita siempre que la reunión acabe agonizando. Si todos se tomaron el tiempo par acudir, lo menos que puedes hacer es prepararte con tiempo, no puedes permitirte un error de esta magnitud.

Si por el contrario, acudes con ideas preconcebidas y las defiendes a capa y espada está bien, pero de ahí a imponerlas sólo porque tú ostentas la autoridad, hay un gran abismo.

7. No permitas los grupos alternativos

La reunión tiene que seguir un orden de presentación y de turno de palabra, respetando al que habla sin que se formen grupos alternativos que empañen el encuentro.

No se trata de hacer un club de Toby, sino de inspirar confianza y generar estrategias viables.

8. No tomar nota de los compromisos adquiridos

Grabar las reuniones o tomar notas, para después hacer un resumen de los compromisos acordados es una buena opción, pero el tiempo a veces no lo permite.

Lo indicado es que cada miembro haga sus propias anotaciones y se definan así los objetivos en común.

Recuerda que los compromisos adquiridos son para cumplirlos. Pasarlos por alto sólo porque no son de tu agrado es un error que puede costarte muy caro.

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